Setelah lebih dari 20 tahun menjadi pemimpin dalam transisi energi, BP akhirnya menyadari kenyataan yang terjadi. Bisnis terbarukan menghasilkan return (keuntungan) yang kecil sehingga tingkat pengembalian investasi (modal) yang lebih lama. Strategi BP ini tentunya bisa menjadi pelajaran, bahwa tidak ada kata terlambat untuk berbenah dan melakukan tindakan korektif. Strategi baru yang lebih sesuai dengan kondisi zaman bisa dilakukan tanpa harus menunggu sampai keadaan memburuk.
Oleh: Arcandra Tahar*
Pada tahun 2000, dunia energi dikejutkan oleh rebranding BP dari British Petroleum menjadi Beyond Petroleum. Sebagai salah satu super major di bidang minyak dan gas dan menjadi panutan banyak perusahaan minyak dunia, mengubah strategi dengan tidak lagi fokus pada bisnis minyak dan gas tetapi ke energi terbarukan membuat banyak pihak skeptis terhadap keputusan ini. Apakah rebranding ini semata-mata untuk memuluskan bisnis migas di mata investor, atau memang ke depan migas bukan lagi bisnis yang menjanjikan?.
Memang benar bahwa isu perubahan iklim yang digaungkan oleh praktisi lingkungan di awal tahun 2000 membuat perusahaan minyak dunia berpikir ulang akan strategi bisnis ke depan. Tekanan dari sisi regulasi dan ketersedian pendanaan dari investor untuk bisnis energi fosil menjadi faktor yang membuat BP melakukan rebranding menjelang kompetitornya.
Tentu saja perubahan strategi dari perusahaan minyak dan gas menjadi perusahaan energi tidak serta merta bisa segera dijalankan. Perlu masa transisi dari kebiasaan menggunakan energi fosil yang tinggi emisi karbon ke penggunaan energi non-fosil yang ramah lingkungan. Terjadi perbedaan strategi di antara perusahaan-perusahaan minyak dunia.
BP mengambil inisiatif untuk menjadi pemimpin dalam transisi energi dengan memberikan lebih banyak investasi dalam bisnis energi terbarukan . Shell berstrategi dengan mengutamakan bisnis gas yang rendah emisi. TotalEnergies lebih memilih strategi wait and see dengan menyeimbangkan bisnis energi fosil dan terbarukan .
Bagaimana dengan Exxon dan Chevron? Exxon tetap berbisnis di hidrokarbon dan tidak melakukan rebranding ke energi terbarukan . Strategi dekarbonisasi (mengurangi emisi karbon) melalui Carbon Capture and Storage (CCS) dijalankan oleh Exxon hingga hari ini. Sedikit berbeda dengan Exxon, Chevron menjalankan pengetatan modal belanja di bidang minyak dan gas namun tetap melakukan bisnis di energi fosil dengan sedikit narasi ke energi terbarukan.
Setelah lebih dari 20-an tahun menjadi pemimpin dalam transisi energi , BP akhirnya menyadari realita yang terjadi. Bisnis terbarukan menghasilkan return (keuntungan) yang kecil sehingga tingkat pengembalian investasi (modal) yang lebih lama. Di banyak negara termasuk Eropa, bisnis terbarukan sangat bergantung pada subsidi pemerintah dan regulasi yang berpihak. Tanpa kedua komponen ini, bisnis terbarukan menjadi sulit untuk berkembang.
Di pihak lain, bisnis minyak dan gas setelah tahun 2021 menghasilkan keuntungan yang jauh lebih baik walaupun dengan modal yang sangat besar. Rata-rata pembagian kepada pemegang saham juga jauh lebih tinggi sehingga tekanan kepada BP untuk fokus pada minyak dan gas semakin besar. Inilah realita yang harus diterima oleh perusahaan yang go public . Kebanyakan pemegang saham lebih peduli terhadap berapa besar deviden dan nilai saham dibandingkan dengan narasi tentang bisnis rendah emisi karbon.
Dengan kinerja keuangan yang kurang memuaskan dalam beberapa tahun terakhir, ditambah dengan valuation gap yang cukup besar dibandingkan dengan perusahaan minyak besar lainnya maka Desember 2025 ini BP memutuskan tiga hal besar.
Pertama menggantikan CEO dari Murray Auchincloss ke Meg O’Neill. Pergantian Murray Auchincloss disinyalir karena ketidakpercayaan investor akan kemampuan membawa BP kembali ke bisnis minyak dan gas . Meskipun dia sudah mencoba mengurangi investasi energi terbarukan tetapi belum cukup untuk meyakinkan investor.
Bagaimana dengan Meg O’Neill? Dia sudah memiliki rekam jejak yang mumpuni sebagai CEO perusahaan minyak Australia Woodside Energy. Dia akan menjadi CEO BP pertama yang berasal dari luar BP dan juga perempuan pertama yang memimpin BP. Pemegang Saham sangat berharap akan kepiawaian Meg O’Neill untuk berinvestasi di upstream dan downstream yang memberikan return yang besar dan meningkatkan kinerja operasi yang lebih baik.
Langkah kedua yang dilakukan BP adalah menjual sebagian saham anak perusahaan yang return -nya tidak terlalu tinggi. Yang menjadi korban pertama adalah perusahaan Castrol Lubricant, di mana BP menjual 65 persen sahamnya ke Stonepeak untuk mendapatkan dana sekitar USD 10 miliar. BP masih tetap memiliki 35 persen saham Castrol. Hasil penjualan ini diperkirakan akan digunakan untuk mengurangi utang BP dan membeli aset upstream dan downstream .
Langkah ketiga adalah membeli aset-aset upstream yang memberikan return yang lebih baik. Salah satu yang baru dibeli adalah lapangan Atlantis Drill Center 1 di Teluk Meksiko AS, di mana produksinya selama ini diolah di Platform Atlantis punya BP. Selain lapangan ini sudah berproduksi, risiko investasi BP juga kecil karena BP sudah punya data yang cukup untuk memutarnya.
Dengan tiga Langkah besar di atas, kita jadi paham bahwa BP sangat serius untuk fokus kembali ke bisnis minyak dan gas . BP berharap di tahun 2026 akan terjadi peningkatan kinerja keuangan, kinerja operasi yang lebih baik dan return yang memuaskan investor. Kita tunggu apakah perubahan strategi ini mampu membuat BP seperti yang diharapkan pemegang saham -nya dan bisnis bahan bakar fosil bisa saling mengisi dengan energi terbarukan dalam masa transisi ini.
Strategi BP ini tentunya bisa menjadi pelajaran, bahwa tidak ada kata terlambat untuk berbenah dan melakukan tindakan korektif . Strategi baru yang lebih sesuai dengan kondisi zaman bisa dilakukan tanpa harus menunggu sampai keadaan memburuk. Semoga dapat memberikan inspirasi untuk sahabat energi semua. Terima kasih. [ ]
